JOKOPOST | עיתון המאמרים והבלוגים המוביל בישראל

facebook twitter linkedin

פרדוקס הסינרגיה

לממש את הסינרגיה הטמונה בתהליכי מיזוג חברות

פרדוקס הסינרגיה ד"ר רמי בן ישי
ספטמבר 19
09:30 2015

תהליכי מיזוגים ורכישות נועדו לייצר סינרגיה – שילוב כוחות, השגת תפוקות ויעדים שלא ניתן או לא כדאי להשיג בלי המיזוג. למרות זאת, הרוב המכריע של המיזוגים נכשלים.

אחת הסיבות לכך היא תהליך העבודה, ובעיקר תכנון המיזוג וביצועו. מרבית החברות מתמקדות בשיקולים הכלכליים, המשפטיים, המיסויים, השיווקיים והתפעוליים, והן מזניחות את הטיפול ביחסי הגומלין בין האנשים המעורבים ובין התרבויות הארגוניות.

במקרים רבים העובדים נותרים עם הרבה פחדים, שאלות וספקות שאין מי שיענה עליהם. גם בדרגות בכירות זה עלול לפגוע. נקודה זו מחריפה כמובן כאשר נכפית רכישה על החברה או כאשר מוחלף המנכ"ל או חלק מצוות ההנהלה. שותף וחבר הנהלה בחברה שהתמזגה לחברה גדולה יותר, אמר לי: "אני מרגיש כמו שכיר בחברה שלי". שותפות מבוססת על ויתור. השותפים מוותרים על מידה של עצמאות. השכירים מוותרים על "עולם מוכר" ונכנסים לתוך אי ודאות, וזו עלולה לאיים עליהם.

קשיים אלה נובעים מפרדוקס הסינרגיה: מיזוג יש לבצע בין שתי חברות שונות ומשלימות, אך השונות בין החברות מקשה על יצירת חיבור סינרגטי. בתקופות של שינוי הנטייה שלנו היא להקשיח את הגבולות שמגנים עלינו ולדאוג קודם כול לעצמנו. בתקופה זו התקשורת נוטה להיות פוליטית ולצמצם אי ודאות הקשורה בשינוי. לעומת זאת, יצירת סינרגיה דורשת להגמיש את הגבולות ולייצר תקשורת איכותית ביותר. כיצד ניתן להתגבר על פרדוקס זה?

אחת הדרכים להתמודד עם הפרדוקס גלומה בתפיסת הסינרגיה שתוצג להלן והמבוססת על מודל שבעת הדפוסים של יחסי הגומלין (7 Forms of Interactions). על פי המודל, חיבורים טובים מושתתים על גבולות ועל תקשורת. הגדרת הגבולות (השונות) מאפשרת לכל עובד להרגיש בנוח עם הציפיות ממנו, עם המטלות שעליו לבצע, עם האחריות המוטלת עליו ועם הסמכויות שבידיו. בהעדר גבולות ברורים תבוזבז אנרגיה רבה על תיאום ציפיות. תחומים רבים יפלו בין הכיסאות ומנגד יהיו כפילויות רבות. התקשורת מאפשרת את עצם החיבורים.מודל שבעת הדפוסים

על פי תפיסה זו, בכל קשר או חיבור נמצא שבעה דפוסים של יחסי גומלין: שלושה דפוסים איכותיים: תלות הדדית בין השותפים, השקה וסינרגיה; שני דפוסים ניטרליים – נתק בין השותפים או יחסים הייררכיים ביניהם; ושני דפוסים הרסניים – טשטוש ופלישה.

סינרגיה מאפשרת השגה של תפוקה משותפת שיש בה אלמנט של חדשנות, ואשר כל אחד מהשותפים לא יכול להשיגה לבד. הדפוסים ההרסניים (טשטוש ופלישה) הם כשלים – של המבנה, של התהליך או של האנשים עצמם, ויש לטפל בהם, שכן הם מונעים השגה אופטימאלית של התפוקות הרצויות. ניהול נכון של תמהיל הדפוסים יבטיח הצלחה. בתהליך המיזוג נשאף להגדיל את דפוס הסינרגיה.

לפי ניסיון שנצבר בייעוץ לחברות שעברו תמורות ארגוניות, מיזוגים ושינויי הנהלה, יש כמה גורמים המשפיעים משמעותית על הצלחת המיזוג ובהמשך מתורגמים לתוצאות עסקיות. להלן נמנה את העיקריים:

  • הגדרת מטרות – הגדרה ברורה של מטרות המיזוג, הן המטרה המשותפת והן המטרות של כל אחד מהגורמים המעורבים.
  • מחויבות – יצירת מחויבות אמתית של הנהלות שני הארגונים. יש לקבוע בעל תפקיד אחראי לתהליך שיש לו סמכויות ניהוליות. רצוי שיהיה בעלים, יו"ר או מנכ"ל, ועליו להיות "משוגע לדבר" שיניע את כל שאר החברים אל עבר המטרה.
  • גבולות – על מנת להצליח ביצירת הסינרגיה בארגון יש להגדיר את הגבולות – סמכויות, אחריות, עוצמות – ולוודא שהכול מסכימים עליהם במידת האפשר. חוסר הסכמה מוביל לטשטוש הגבולות, מקשה על שיפור הדפוסים האיכותיים ומסכן את יצירת הסינרגיה. לכן, כל עוד יש רמה גבוהה של גבולות מטושטשים או שאין הסכמה עליהם, יש לפעול לצמצום הטשטוש.
  • שונות – סינרגיה מבוססת על שונות. עלינו להכיר בשונות של האחר, לכבד אותה, להבין אותה, ללמוד ממה היא נובעת. אין מדובר על הסכמה או אי הסכמה אלא על עצם ההכרה של מניעי האחר. אי אפשר לצפות שכולם יישרו קו לפי הנחתות הנובעות מהמיזוג.
  • סינרגיה אינה בהכרח "כימיה" – יצירת סינרגיה אינה מחייבת את קיומה של כימיה בין-אישית בין השותפים למערכת יחסי הגומלין, אך אם כימיה אכן קיימת יהיה לנו קל הרבה יותר ליצור אותה.
  • צמצום הביטויים לחוסר שוויון – צמצום הביטויים לחוסר שוויון בין העובדים, המנהלים והתרבות הארגונית בחברה הרוכשת והחברה הנרכשת. זהו תנאי הכרחי ליצירת הסינרגיה, אחרת נוצר מתח בין הצדדים וקושי רב לתקשר זה עם זה ולשתף פעולה. כדי להצליח בתהליך הטמעת הסינרגיה עלינו לייצר היררכיה שמייצרת סדר ולאו דווקא כזו שמדגישה את המדרג בארגון. זכרו ששונות לא בהכרח מסמלת היררכיה, ניתן להיות שונה ושווה.
  • הדרכה וניהול – הדרכה, פיתוח צוות ומיומנויות ניהול להטמעת שפת הסינרגיה והכלים שהיא נותנת למנהלים בדרגים השונים.
  • תגמול על פי גישת הסינרגיה – עבודה סינרגטית מבוססת על עבודת צוות ולא על הישגים אישיים. אם תרצו להמשיך לתת תמריצים לעובדים שלכם, אני ממליץ לכם להנהיג תגמול צוותי או כלל ארגוני ותגמול על השגת יעדי המיזוג, למשל על חיבור מערכי המכירות ושירות הלקוח של שתי החברות. מנעו תחרות וקניבליזציה הנגרמות מבונוסים אישיים.
  • שילוב בין יעדים, מבנה ותהליכי עבודה – יכולת לשלב מבנה ותהליכי ניהול חדשים במבנים ארגוניים ופונקציונאליים ותיקים שמוזגו, יכולת ניהול, תיאום, משוב, בקרה ושליטה נאותים ברמת על.
  • מניעת כפילות – יכולת למנוע כפילות מחלקות, שיטות ותהליכי עבודה בין הגופים שהתאחדו, תוך שמירת הייחודי והנחוץ.
  • מיזוג תרבויות – השקעה במיזוג התרבויות הארגוניות השונות לגוף עוצמתי אחד.

לתהליך זה יש מחיר: הוא מצריך השקעת זמן, מחייב שיתוף פעולה חדש שעובדים אינם רגילים אליו ולעתים נתפס כמאיים. במהלכו יצוצו שאלות שונות, למשל על יחסי כוחות ועל נאמנות לארגון לעומת נאמנות ליחידה.

אך עם השלמת התהליך ניתן יהיה לקטוף את הפירות: הסיכוי לסינרגיה בין הארגונים שמוזגו יגדל, והעובדים יגלו שרכשו שפה חדשה המאפשרת שיפור מהותי באיכות יחסי הגומלין בין השותפים המנהלים והעובדים. הכלים החדשים יאפשרו ניהול נכון של קונפליקטים הנובעים ממצבי פלישה וטשטוש ויימנעו מצבים של עמימות בהגדרות תפקיד, אחריות וסמכות, וכך תוקל זרימת תהליכי העבודה. כמו כן יורגש שיפור בכושרו של הארגון לתפקד בביזור סמכויות ולבצע בידול (דיפרנציאציה), תוך התמחות בשווקים, במוצרים ובשירותים שונים.

הבניה טובה של סמכויות ושיפור תהליכי הביצוע תביא לקפיצת מדרגה ביכולת החברה לטפל במהירות ובגמישות בצורכי מגוון הלקוחות. בסופו של דבר, כתוצאה מהתהליך, הארגון ירכוש מיומנויות שיסייעו לו להשתנות מבלי לאבד את איזונו הפנימי והחיצוני. מיומנויות אלה יאפשרו להתמודד בקלות יחסית עם תהליכי שינוי, כגון מיזוגים ורכישות נוספים, בעתיד.

על המחבר / המחברת

רמי בן-ישי

רמי בן-ישי

ד"ר. יועץ ארגוני בכיר. ראש מרכז סינרגיה. מומחה לשיפור יחסי גומלין וליצירת סינרגיה בארגונים.

7 תגובות

  1. מנהל ותיק
    מנהל ותיק ספטמבר 19 2015, 19:26
    לדעתי הפרמטר החשוב הוא הניהול

    לא משנה הסגנון (ריכוזי, מבוזר) אלא רמת המנהל הבכיר
    אם הוא טוב, הוא יצור סנרגיה מעולה וקודם כל ע"י צמצום הוצאות כפולות ומכופלות והצבת המנהלים הכי מתאימים בחברה המשותפת החדשה

    השב לתגובה
    • רמי בן ישי
      רמי בן ישי ספטמבר 21 2015, 09:52
      הפרמטר החשוב הוא הניהול?

      מסכים כי למנהיג חשיבות מרכזית במימוש הסינרגיה בעקבות מיזוג. אך מהו מנהיג טוב? האומנם החלפת שידרת הניהול היא זו שתבטיח סינרגיה, או דווקא שימור מנהלים ושיפור היכולת שלהם לייצר אותה?
      לטעמי מאפיין מרכזי של מנהל הוא היכולת שלו לחבר בין אנשים ויחידות שונים, וזו מהות הסינרגיה (חיבור בין שונים). אמחיש בדוגמה – במפעל תעשייתי בו ליוויתי מיזוג – הביאו מנהל מחלקת פרויקטים חיצוני, שהיה נכס מבחינה מקצועית, אך לא התאים בסגנון הניהול שלו לארגון, מה שיצר קונפליקטים, הן בתוך ההנהלה, והן בעבודת המחלקה מול מחלקות אחרות. עבודה עם ההנהלה על שונות זו, הייתה עשויה להביא לשיפור החיבור ולצמצום הקונפליקטים. לצערי, במקרה זה, המנכ"ל החליט לסגור את המחלקה – ובכך נגרם נזק תחרותי מהותי.

      השב לתגובה
  2. יועץ
    יועץ ספטמבר 22 2015, 19:16
    הרבה שיקולים אחרים

    בהרבה מקרים מדובר על הצורך להגדיל נפח המכירות באמצעים מלאכותיים
    ופחות תכנון להרוויח מהקטת סך ההוצאות המשותפות

    השב לתגובה
  3. ראובן רבינוביץ
    ראובן רבינוביץ נובמבר 13 2015, 22:37
    בדרך כלל הסיפור שונה

    רוכשים חברות קודם כל כדי להגדיל הנפח של ההכנסות
    הרווח והאינטגרציה והסינרגיה פחות מעניינים את רוב הרוכשים

    השב לתגובה
    • רמי בן ישי
      רמי בן ישי נובמבר 16 2015, 08:51
      רווח או סינרגיה

      אכן – זו המציאות במקרים רבים. בשל כך נכתב הפוסט. המציאות היא גם שרוב המיזוגים נכשלים. תחושת ההיי המלווה רווחים מהירים, מתחלפת בתחושת ביי, ונשאר שדה חרוך. אם נסתכל לטווח ארוך גישת הסינרגיה משפרת את סיכויי ההצלחה במיזוג אך יש לה מחיר, שבא לידי ביטוי בעיקר בטווח קצר.

      השב לתגובה
  4. גבע
    גבע דצמבר 14 2015, 14:59
    לא פעם הסינרגיה היא סתם תירוץ

    חברה קונה את המתחרה שלה ועוד הרבה מאד שנים שתיהן ממשיכות לחיות בנפרד תחת בעלות זהה. זה קורה בחלק גדול מהפעמים.

    השב לתגובה
  5. רמי בן ישי
    רמי בן ישי דצמבר 14 2015, 21:32
    לא פעם הסינרגיה היא סתם תירוץ

    זו פשוט אינה סינרגיה. ואולי לא הדגשתי מספיק כי ההתייחסות שלי היא לסינרגיה ארגונית/ ניהולית. כלומר ליכולת של שילוב מיטבי בין תהליכים ארגוניים/ ניהולים לייצר ערך מוסף. אגב ניתן לומר – שהסינרגיה הנוצרת בקניית המתחרה נובעת מיכולת להשפיע ואף להכתיב תנאי שוק. אך זו סינרגיה שיווקית ולא בכך עסק הפוסט.

    השב לתגובה

כתוב תגובה

הוסף תגובה:

שדות חובה מסומנים *

* אני מתחייב לפעול על פי תנאי השימוש באתר


התגובות יפורסמו לפי שיקול דעת העורך

כתבות נוספות

פוסטים אחרונים בכלכלה

יתר המאמרים במדור
Do NOT follow this link or you will be banned from the site!