JOKOPOST | עיתון המאמרים והבלוגים המוביל בישראל

facebook twitter linkedin
  • ראשי » 
  • IT
  •  » מדוע פרויקטי מחשוב גדולים נכשלים? (2)

מדוע פרויקטי מחשוב גדולים נכשלים? (2)

דוגמאות, סיבות ולקחים

מדוע פרויקטי מחשוב גדולים נכשלים? (2) commons.wikimedia.org
ינואר 02
09:30 2018

במאמרי הקודם כתבתי על הכישלון הגדול של פרויקט המחשוב של המוסד לביטוח לאומי. הכתובת הייתה על הקיר, טענתי. במאמר זה אביא דוגמאות לכישלונות נוספים של פרויקטי מחשוב בארגונים גדולים.

ראשית אבהיר שמבחינתי הגדרת הכישלון אינה חד-ערכית אלא רצף שבין כישלון להצלחה. האם פרויקט גדול שהסתיים ועובד הוא בהכרח הצלחה? מובן שלא. אם הוא חרג משמעותית מהתקציב ומלוחות הזמנים ואינו נותן מענה נאות לדרישות הלקוחות, הוא בהחלט כישלון. מבין הכישלונות הרבים בחרתי שלושה המוכרים לי.

כישלון פרויקט Triangle של ה-CIA: ב-11 בספטמבר 2001 ביצע ארגון הטרור אל קאעידה כמה פיגועים קשים בארצות הברית, ביניהם הרס מגדלי התאומים בניו יורק. אחד הלקחים שהפיק ה-CIA היה הצורך בחידוש מערכות המחשוב שלו. לאחר השקעה גדולה בפרויקט אסטרטגי גדול וארוך, הגיע הרגע להעלות את המערכת, ומישהו חשב שכדאי לבחון אותה שוב. מונתה ועדה של כמה עשרות מומחים מובילים מהאקדמיה ומהתעשייה בארצות הברית והמסקנה שלה הייתה שלא להכניס את המערכת לייצור ובעצם לבנות אותה מחדש.

קראתי את הדו"ח הארוך של הוועדה (יותר ממאה עמודים) במלואו. כמות הכשלים מדהימה, וגם מהותם. למשל הוועדה טענה שאנשי ה-CIA נתנו ליועצים, במקום למנהלים בארגון, לקבל החלטות מהותיות ביחס למערכת. תפקידו של מנהל לקבל החלטות ותפקידו של יועץ הוא לייעץ. כשל מעין זה חמור עוד יותר בארגון ביטחוני, כי קרוב לוודאי שהיועצים אינם מודעים למידע סודי שעשוי להשפיע על הדרישות מהמערכת המפותחת.

כשל נוסף היה עודף אבטחת מידע. המערכת מנעה מעובדי ה-CIA גישה לאינטרנט, אך הגישה הייתה הכרחית לצורך עבודתם של חלק מהעובדים. מובן שצריך לאבטח היטב את הגישה לאינטרנט ולהפריד באופן מלא בין מערכות סודיות של הארגון לבין האינטרנט, אך לשם כך יש אמצעי אבטחה שונים ואין צורך לשלול גישה לחלוטין.

כישלון מערכת ה-ERP של SAP בחברת "נסטלה": לפני מספר רב של שנים ניגשתי יחד עם חברה בין-לאומית גדולה למכרז ייעוץ להקמת פרויקט ERP של SAP בחברה גדולה בארץ. החברה הייתה אחראית על מרבית המכרז, כולל החלק החשוב ביותר של תהליכים עסקיים. אני הייתי אמון על החלק הטכנולוגי של הייעוץ. כהכנה חיפשתי מידע על פרויקטים אחרים מסוג זה בעולם. התקשיתי למצוא מידע ספציפי על כישלונות בפרויקטים כאלה, אף שידעתי מהניסיון בארץ ומניתוחי אנליסטים ששיעור הכישלונות אינו נמוך.

מצאתי מידע מפורט על כישלון בפרויקט ERP גדול בסביבת SAP רק במקרה אחד: פרויקט של ענקית המזון "נסטלה". ההודאה בכישלון לא הייתה מקרית: מי שתיאר את הכישלון היה המנהל שהחליף בתפקיד את מי שנכשל. הוא התחיל את כל הפרויקט בתפיסה חדשה והפרויקט החדש אכן הצליח.

הכישלון בהחלפת מערכות הליבה בבנק לאומי: בתחילת שנות ה-2000 התחיל בנק לאומי פרויקט גדול ויומרני בקנה מידה עולמי. הפרויקט היה אמור להחליף את מערכות הליבה במערכות ליבה חדשות. המערכות היו אמורות להיות מפותחות כחלק מתפיסה כוללת ובארכיטקטורה מודרנית. כמו במוסד לביטוח לאומי, המערכות החדשות פותחו בסביבת IBM Mainframe. כמו במוסד לביטוח לאומי, תוכננו מערכות ליבה רבות ולאחר מספר רב של שנים פותחו רק מערכות בודדות, בעלות כספית גבוהה. כמו במוסד לביטוח לאומי, הפרויקט הופסק.

הייתי מעורב כיועץ בתחילת הפרויקט. זאת הייתה הזדמנות מדהימה להיחשף לכל מה שנעשה בחזית המחשוב הבנקאי בעולם ולשבת בפגישות מצומצמות עם טובי המומחים בעולם בתחום המחשוב הבנקאי. נחשפתי מקרוב לפרויקטי ליבה בנקאיים גדולים בעולם שנכשלו ולניתוחי הסיבות לכישלונות. נחשפתי גם לפרויקט גדול ב-Dresdner Bank בגרמניה שהצליח. פרויקט זה נוהל באופן יוצא דופן. הייתה שכבת ניהול צרה, ניהול מטריציוני מתחלף, כלומר עובד א' כפוף לעובד ב' במטלות מסוימות ועובד ב' לעובד א' במטלות אחרות, ניצול הכישורים של עובדים ותיקים בצד שילוב עובדים חדשים עם מיומנויות שחסרות בארגון. למדתי כל מה שיכולתי ללמוד על בנקים ועל מערכות מחשוב בנקאיות. למדתי גם על המתאם בין פרויקטי מחשוב אסטרטגיים גדולים וכישלון ועל הסיבות לכישלונות של פרויקטים כאלה. אם כן, מדוע זה קורה? מדוע נכשלים פרויקטי תוכנה אסטרטגיים גדולים?

אציין כאן רק כמה מהגורמים המשמעותיים העלולים להביא לכישלון.

בעיה אחת היא עצם ההגדרה "פרויקטים". אנליסטים מבחינים בין פרויקט ל-Endeavour. כשארגון מפתח מערכת אחת או כמה מערכות בנפרד זה פרויקט. כשארגון מנסה לפתח יותר מ-30 מערכות בתפיסה ובארכיטקטורה אחידה כמהלך אסטרטגי עסקי בחברה, זה Endeavour. בעברית אין מונח מקביל, ולצורך מאמר זה אכנה אותו "פרויקט-על אסטרטגי".

אופן הניהול, הכלים, התפיסה והמחויבות של פרויקט-על אסטרטגי שונים מאלו של פרויקט. מובן שברמה פרויקטאלית יש לטפל במרכיבים של פרויקט-על, אבל נוסף לכך נדרש לתאם בין המרכיבים השונים של פרויקט-העל שביניהם עשויה להיות תלות.

שנית, ככל שזמן המימוש ארוך יותר ההסתברות לכישלון גדולה יותר. בעולם הדינאמי של היום הרבה דברים עשויים להשתנות במהלך שנים: הדרישות הפונקציונאליות מהמערכות, ההקשר העסקי, גובה התקציבים, מנהלים ועובדים, מחויבות הארגון, הכלים והתפיסות הטכנולוגיות וכיו"ב. הצורך לטפל בשינויים יוצר תקורה או מגבלות ועלול להאריך את חיי פרויקט-העל וכמובן להגדיל את הסיכון לכישלון.

פיתוח זריז (Agile Development) היא גישת פיתוח תוכנה מודרנית פופולארית שלפיה מגדירים רק את מה שהכרחי ואותו מפתחים בשלב ראשון, במקום ניתוח מלא של דרישות המערכת. הגישה הזאת צמחה בגלל הקושי בטיפול בשינויים פונקציונאליים במהלך פרויקט פיתוח. בפרויקט-על אסטרטגי קושי זה מתעצם.

כמו כן, ככל שמשהו מורכב וגדול יותר כך מתרבים הסיכונים. ככל שגדלים הסיכונים גדלים הסיכויים שמשהו ישתבש ופרויקט-העל ייכשל.

לבסוף, ללא מחויבות מלאה של הנהלת הארגון ושל העובדים אי אפשר להצליח. ללא תרבות ארגונית מתאימה אי אפשר להצליח. ייתכן שמחויבות עובדים קשה יותר להשיג מאשר מחויבות הנהלה. תמיד יהיו עובדים שיתנגדו לשינוי, משום ששינוי מהותי יכול לפגוע במעמדם. בסביבה החדשה הם עלולים לאבד את היתרון של ניסיון שרכשו במהלך השנים והם חוששים מאובדן מקום עבודתם או מפיחות במעמדם בארגון. וצריך לזכור שהמחויבות של כל הגורמים צריכה להימשך לאורך שנים מספר. קל להשיג מחויבות ראשונית מאשר לשמור עליה לאורך זמן.

את כל הגורמים האלו יש להביא בחשבון לפני שמתחילים בפרויקט-על אסטרטגי של פיתוח מערכות מורכבות בארגונים גדולים. תשומת לב תמנע בזבוז זמן וכסף רב.

על המחבר / המחברת

אבי רוזנטל

אבי רוזנטל

עורך מדור: ברידג'. מורה וכותב מאמרים בירחון הישראלי לברידג'. יועץ ומאמן לכלכלת המשפחה. מוסמך בפסיכולוגיה ובוגר בסטטיסטיקה ובפסיכולוגיה. בעבר: יועץ, מרצה ומנהל במערכות מידע (IT).

8 תגובות

  1. אמנון א.
    אמנון א. ינואר 02 2018, 12:02
    מעניין איך כל אלה שנחשבים גאונים

    נכשלים שוב ושוב בהקמת מערכות שמוכרות בעולם ושהן שילוב של טכנולוגיה וניהול ולא מצליחים להשתלט על זב. וזה קורה עוד פעם ועוד פעם.

    השב לתגובה
  2. רפאל
    רפאל ינואר 02 2018, 19:15
    במאמר יש מקרים שונים

    ולדעתי סיבות שונות

    השב לתגובה
    • אבי רוזנטל
      אבי רוזנטל Author ינואר 02 2018, 19:18
      יש שונה ויש משותף

      רפאל תודה לע תגובתך.
      בהחלט יש סיבות שונות לכישלונות בפרויקטים אסטרטגיים גדולים אבל יש גם בסיס משותף לכישלונות אליו ניסתי להתיחס במאמר

      השב לתגובה
  3. מהענף
    מהענף ינואר 03 2018, 12:48
    הבעיה הכי חשובה המנהלים לא מעורבים

    מפחדים לקבל החלטות ומשאירים הכל לאנשי הצמחשבים שיש להם אינטרסים ממש אחרים

    השב לתגובה
  4. Chaim Kimelblat
    Chaim Kimelblat ינואר 04 2018, 22:04
    schpekulant@gmail.com

    Dear Yonatan
    There are many years we lost contact But its time enough! please write to me….I am still here in Rio de Janeiro Brazil

    השב לתגובה
  5. פני
    פני ינואר 06 2018, 13:43
    ויש עוד הרבה כשלונות מוסתרים

    כשהארגון והמנהלים מצליחים להסתיר. ומדובר באחוז גבוה של פרויקטי מחשוב.

    השב לתגובה
  6. Edith Ohri
    Edith Ohri ינואר 14 2018, 02:39
    עקב אכילס בהרצה

    בתקופת ההרצה צריך להפעיל במקביל את המערכות הישנה והחדשה? אם כך, פה הבעיה:-
    – פרויקט גדול דורש משאבי זכרון וניהול מעבר למה שיש, ובגלל שזה זמני לא כדאי להשקיע ומתחילות פשרות (וסיכונים). – ועוד – קשה מאד לנהל שתי מערכות שונות באותה סביבת עבודה.
    – הסיכון לטעויות בזמן ההרצה במקביל של המערכת הישנה והחדשה, הוא לא כפול, הוא בריבוע (או יותר בהתחשב בשינויים המתבקשים תוך יישום)!
    -המנהלים שאמורים לתקן את הטעויות מוגבלים למה שאדם יכול לעשות, מה שגורם לצואר בקבוק.
    – והכי גרוע זה דבר שראיתי במו עיני, מערכות הנהלים* הדינוזאוריות שגם בימים כתיקונן לא מתפקדות(!) ובזמנים של חידוש המערכת הן כאוס גמור.
    —-
    * למיטב הבנתי דרוש לפני הפרויקט למחשב את מערכת הנהלים על בסיס אנליטי קל לאחזקה. התעסקתי בזה ב- 1995. היום נראה שזה כבר לא רק נחמד, זה הכרחי. כתבתי על זה לאחרונה פוסט "מדע הנתונים פותח את הדלת לשתי מהפיכות רצויות" http ://www.dwh.co.il/forum/4-DataMining/8095-%D7%9E%D7%93%D7%A2-%D7%94%D7%A0%D7%AA%D7%95%D7%A0%D7%99%D7%9D-%D7%A4%D7%95%D7%AA%D7%97-%D7%90%D7%AA-%D7%94%D7%93%D7%9C%D7%AA-%D7%9C%D7%A9%D7%AA%D7%99-%D7%9E%D7%94%D7%A4%D7%99%D7%9B%D7%95%D7%AA-%D7%A8%D7%A6%D7%95%D7%99%D7%95%D7%AA

    השב לתגובה

כתוב תגובה

הוסף תגובה:

<

* אני מתחייב לפעול על פי תנאי השימוש באתר


התגובות יפורסמו לפי שיקול דעת העורך

כתבות נוספות

פוסטים אחרונים בIT

יתר המאמרים במדור
Do NOT follow this link or you will be banned from the site!