JOKOPOST | עיתון המאמרים והבלוגים המוביל בישראל

facebook twitter linkedin

הזוג המוזר: רכש ולקוחות פנימיים

ניהול לקוחות ברכש

הזוג המוזר: רכש ולקוחות פנימיים דוד ענבר מנכ"ל מינט
פברואר 06
19:30 2018

כולם מכירים את המתודולוגיות של ניהול יחסים עם לקוחות (CRM), וגם ניהול יחסים עם ספקים (SRM) התפתח מאוד ומיושם יותר ויותר בחברות רבות. אך יחסים של הרכש עם הלקוחות הפנימיים שלו – זה תחום שהוזנח ולא זכה לתשומת הלב הראויה. מאמר זה מטרתו לספק כלים, גם לרכש וגם ללקוחותיו, כדי שיוכלו לנהל את היחסים ביניהם בצורה טובה יותר.

מיהם ה"לקוחות"? מדובר בלקוחות פנימיים – אם לרכש ישיר, כלומר מחלקות ייצור ומחלקות תכנון ופיקוח על הייצור, ואם לרכש עקיף, כמו מחלקת כוח אדם, מחלקת שיווק או כלל העובדים; לקוחות הם גם יחידות המעורבות, משפיעות או מושפעות בתהליך הרכש – אם בקביעות, כמו כספים או איכות, אם באופן זמני וספציפי, בסגמנט רכש או פרויקט.

יש דמיון בין ניהול לקוחות ברכש וניהול לקוחות חיצוניים. הלקוחות זקוקים למוצר או לשירות, הרכש הוא הספק הפנימי שלהם ולשני הצדדים אמור להיות אינטרס משותף למלא את הצורך. אך יש גם הבדל ואף עיוות מסוים, משום שביחסים האלו אין כוחות שוק והכסף המשמש לעסקה הוא "כסף של אחרים", לכן הלקוחות הפנימיים נוטים להמעיט בחשיבותה של סוגיית המחיר. כל צד מסתכל על האחר בעין עקומה – הלקוחות הפנימיים חושבים שהרכש מעוניין אך ורק במחירים נמוכים ומפקפקים באמינות ההישגים שהוא מציג, והרכש חושד בלקוחות שהם מפתחים יחסים הדוקים מדי עם ספקים ובסופו של דבר ירצו לרכוש בעצמם, וכך יעקפו אותו ויפגעו בארגון.

היחסים המעוותים מובילים לחוסר אמון הדדי ולתפישה של הצד השני כמטרד. הרכש במיוחד נוטה להעדיף לעבוד במנותק מהלקוחות ולדבר איתם כמה שפחות, ולהשקיע יותר זמן בספקים, שם הוא מקבל ההחלטות. זוהי תפישה שגויה, שסופה פגיעה באיכות התוצאות של הרכש.

כל עוד הדרישות מספקים היו פשוטות – הורדת מחירים ותו לא – הצורך ביחסים טובים עם הלקוחות הפנימיים היה קטן יחסית. אך כיום אנו דורשים מהספקים הרבה יותר: ידע, החזקת מלאי, שיפור איכות, פיתוח ייעודי עבורנו ועוד – ואיננו יכולים להגדיר את היעדים ולהשיג אותם בלי ליווי צמוד של הלקוחות. מתכונת העבר כבר אינה מתאימה. ניהול יחסים עם ספקים אינה פעילות של הרכש לבדו אלא פעילות כלל-ארגונית, הנעשית בתיאום עם הלקוחות.

בלי ניהול לקוחות טוב הרכש יהיה אפקטיבי הרבה פחות, כי המטרות שלו לא בהכרח יהיו המטרות הארגוניות הנכונות, וגם יעיל הרבה פחות, כי יחסר שיתוף הפעולה עם היחידות הארגוניות שמשאביהן דרושים למען השגת היעדים.

אלו המרכיבים של ניהול לקוחות ברכש:

  • הגדרת הלקוחות: ראשית כול הרכש צריך להגדיר את הלקוחות שלו, לכל סגמנט ולכל פעילות רכש משמעותית. הגדרת הלקוחות היא פשוטה בארגון קטן הכולל אתר אחד או אתרים בודדים באזור גיאוגרפי מצומצם, כי כולם מכירים את כולם. בארגון מורכב, שהרכש המרכזי שלו נעשה במטה ויש לו עוד עשרות אתרים מרוחקים זה מזה מבחינה פיזית וארגונית, הכרת הלקוחות קשה יותר ומצריכה השקעת משאבים גדולה יותר.
  • קביעת מטרות משותפות ונכונות: הרכש והלקוחות שלו צריכים להסכים על מטרות ארגוניות משותפות לכלל פעילות הרכש, בכל סגמנט ובכל פרויקט רכש חשוב. אפשר להתחיל בקביעת המטרות הראשונית, שתכלול את היעדים של כל הצדדים, ובהמשך לתעדף. יש להבדיל בין המטרות של הרכש, שלפיהן הוא נמדד – למשל חיסכון, לבין מטרות של הלקוחות, שמושתתות על האינטרסים שלהם ועל מטרות הארגון, ובמקרים רבים מכוונות לשימור המצב הקיים ולהקטנת סיכון. תהליך קביעת המטרות צריך להתחשב בכל היעדים ולגשר ביניהם. מלבד הורדת עלויות, המטרה החביבה על הרכש, יש להגדיר יעדים מגוונים כמו גישה לטכנולוגיה ייחודית, שותפות עם לקוח, הקטנת זמני אספקה, עבודה עם ספקים מעטים, הקטנת סיכון באמצעות מזעור השינוי לדפוסי העבודה והספקים הקיימים.
  • שיתוף הלקוחות בתהליכי רכש: את תהליכי רכש יש לנהל בשיתוף עם הלקוחות, ולא לבודד אותם ולהציג בפניהם רק את התוצאה הסופית. הרי הם יכולים לדבר עם הספקים! מלבד קביעת מטרות, על הרכש לתקף את המפרט יחד עם הלקוחות. המפרט משפיע מאוד על העלויות, וספק הרכש והלקוחות הפנימיים צריכים לדון בו ולראות אם ניתן לשנות אותו, להנמיך דרישות או להגביר תחרות וכך להוריד עלויות בלי לפגוע בפונקציונאליות. לשם כך יש לבסס כבוד הדדי ואמון בין הצדדים. אנשי רכש חייבים להיות מסוגלים לשוחח על המפרט והלקוחות צריכים לכבד אותם ואת עבודתם. פרט למפרט, הרכש והלקוחות צריכים לשתף פעולה בבחינת הדרישות הנוספות שב-RFP (או בכל צורת סורסינג אחרת). שיתוף הפעולה דרוש גם בעת תהליך הבחירה בספק. עם התקדמות התהליך אפשר להעריך, ולעיתים אפילו לכמת, את הערך היחסי של היעדים השונים – האם כדאי לשלם 10% יותר כדי לעבוד עם הספקים הקיימים ובכך להקטין סיכון? האם לשלם עוד מיליון דולר עבור הטכנולוגיה החדישה יותר? שילוב הלקוחות בתהליך קבלת ההחלטות יעמיק את הלגיטימיות של ההחלטות ויקל את יישומן בהמשך.
  • אפשר להנגיש את תהליך הרכש ללקוחות ולשפר את שיתופם בתהליך באמצעות טכנולוגיות, למשל אי סורסינג או אופטימיזציית סורסינג. אופטימיזציית סורסינג היא טכנולוגיית רכש מהפכנית המאפשרת לכמת במדויק את העלות של כל אילוץ ושל כל יעד. למשל אם הלקוחות הפנימיים רוצים לעבוד עם הספקים המוכרים, אבל לפי ניתוח התוצאות המתקבל במערכת מסתבר שחלופה זו יקרה הרבה יותר מעבודה עם ספקים חדשים, עמדתם תתערער.
  • יש לשתף את הלקוחות הפנימיים במשא ומתן, פעולה שתסייע לדרוש מהספק לשתף את אנשי הדליברי שלו במשא ומתן. כך יתקבל משא ומתן אמיתי, שלא יתמקד רק בהפחתת עלויות אלא יגדיר מטרות מדויקות יותר.
  • תקשורת: תקשורת עם הלקוחות, פורמאלית ולא פורמאלית, חיונית במהלך הפרויקט ובסופו. כמו כן הרכש חייב לקבל משוב מהלקוחות שלו על פעילותו, הן במהלך הפעילות הן בסופה, כשהתוצאות ברורות ואפשר לבחון את השגת היעדים.

כדי להשיג ניהול לקוחות ראוי הרכש חייב לרצות, באמת ובתמים, לשרת את הלקוחות. עליו להבין שהם אינם גורם מפריע אלא בעלי רצונות שיש להתחשב בהם. זו אחת הסיבות לכך שיותר ויותר תפקידי רכש בכירים מאוישים על ידי עובדים שצמחו מחוץ לרכש, אנשים שמיומנים בעבודה עם לקוחות פנימיים.

כמו כן יש להקפיד על חלוקת משאבים נכונה ומושכלת, כי הלקוחות, הפנימיים והחיצוניים, אינם שווים זה לזה. לקוח פנימי דומיננטי או קרוב לרכש – למשל הם עובדים באתר אחד – עלול להאפיל על לקוחות אחרים, רחוקים יותר, ולקבל יותר משאבים שלא בצדק.

מדידת יעדי הרכש צריכה להיעשות לפי נוהל ברור וכתוב ולהיות מתוקפת בידי מחלקת הכספים.

על הרכש לקיים מערכת אכיפה, משום שחלק מהלקוחות ינסו לעקוף את החלטותיו, למשל לעבוד עם ספקים שלא זכו בפרויקט. ככל שהארגון גדול יותר ומבוזר יותר האכיפה חשובה יותר.יש להקים מערכת אכיפה שתכלול הסברה – להבהרת אופני העבודה של הארגון ושל הלקוחות עם הרכש, בתוספת נהלים ברורים ואישורי חתימה. טכנולוגיות כמו ניהול חוזים או ניתוח עלויות יעזרו באכיפה טובה יותר של מדיניות והחלטות הרכש.

יש לתמרץ את כל המחלקות להשיג את היעדים. למעשה יעדי הרכש צריכים להיות יעדים של כל המחלקות החיוניות להשגתם. למשל אם נדרשים משאבים של יחידות האיכות והמו"פ כדי להשיג חיסכון בעסקה, הרי שמחלקות אלו צריכות לשאוף, ממש כמו הרכש, להשיג את יעד הפחתת העלויות. כך החיסכון אינו "כסף של אחרים", אלא השגת יעד של המחלקה, ויהיה קל יותר לגייס ממנה משאבים.

לסיכום, ככל שהארגון והרכש מורכבים יותר גדלה חשיבותו של ניהול לקוחות פנימיים ברכש. אנשי הרכש צריכים לשנות את דרכם וללמוד לעבוד עם הלקוחות, אחרת ייאלצו להשקיע משאבים רבים ולא יגיעו להישגים הרצויים.

*

אתר חברת מינט טכנולוגיות:

www.minet.co.il

 

על המחבר / המחברת

Avatar

דוד ענבר

המייסד והמנכ"ל של מינט טכנולוגיות

8 תגובות

  1. עדית
    עדית פברואר 07 2018, 13:31
    אחת הבעיות המשמעותיות בחברות גדולות

    אנחנו מתלקקים ללקוחות ככל שרק אפשר אבל לא מקבלים גב תומך מהיחידות הפנימיות בהן אנו תלויים כל כך

    השב לתגובה
  2. שלומי ט.
    שלומי ט. פברואר 08 2018, 11:27
    המפתח בידי המנהלים הבכירים

    הבעיה בדרך כלל שההנהלה הבכירה מאפשרת לכל מיני מנהלים לפתח עוצמה כאשר מבנה הכוח הלא פורמלי שונה מאוד מהפורמלי וכמה בעלי כוח עושים מה שהם רוצים כדי להגביר כוחם

    השב לתגובה
  3. אלכס ו.
    אלכס ו. פברואר 09 2018, 12:57
    תראו מה מלמדים בכל המחלקות לתעשייה

    וניהול באקדמיה. לא לומדים כלום על החלקים המעשיים בחיי המפעלים.

    השב לתגובה
  4. רינה שטרית
    רינה שטרית פברואר 10 2018, 13:01
    יש טכנולוגיה וכלים ותוכנות

    אין מודעות והבנה והפנמה של המנהלים הקובעים

    השב לתגובה
  5. עמירם ב (משוחזר)
    עמירם ב (משוחזר) פברואר 11 2018, 11:10
    מדובר במשולש

    אנשי הרכש, מנהלי המחלקות שנעזרות ברכש והמנהלים הבכירים המנצחים על כל תזמורת המנהלים. אם כולם יבינו וישתפו פעולה וכל אחד יבין מה חחלקו ומה הוא מקבל הכל יתבצע טוב יותר למען המטרה המשותפת של הארגון.

    השב לתגובה
  6. היפכא
    היפכא פברואר 11 2018, 17:59
    סוף סוף מתחילים לכתוב גם על נושאים

    מעשיים ולא רק מפריחים דעות ופוליטיקה מה שלא מועיל בכלום. תמשיכו.

    השב לתגובה
  7. חגי זילבר
    חגי זילבר פברואר 18 2018, 11:21
    כנראה שלא הבנתם איך כיום מתבצע רכש

    הכל קשרים
    הכל קריצות עין
    הכל אינטרסים
    הכל מתנות אישיות

    השב לתגובה
  8. בני גור
    בני גור מרץ 14 2018, 13:08
    בכל ארגון יש יחידות "לוחמות" ויש תומכות

    ביחידות התומכות לא תמיד מבינים שהם נועדו לשרת את היחידות שעומדות בחוד. ברוב הארגונים דוקא היחידות התומכות הן ששולטות כי היד שלהם על המשאבים. וזה פשוט שגיאה ארגונית ניהולית חמורה.

    השב לתגובה

כתוב תגובה

הוסף תגובה:

<

* אני מתחייב לפעול על פי תנאי השימוש באתר


התגובות יפורסמו לפי שיקול דעת העורך

כתבות נוספות

פוסטים אחרונים בהגיגים

יתר המאמרים במדור