JOKOPOST | עיתון המאמרים והבלוגים המוביל בישראל

facebook twitter linkedin

דרוש יזם

סודות להצלחת יזמות פנים ארגונית

דרוש יזם צילום: pixabay.com
פברואר 22
19:30 2016

מדוע בארגונים רבים לא קמים יזמים פנימיים? משום שלָרוב הארגון מדכא יזמות. לעתים הדבר נעשה בשל חשש מחדשנות, לעתים מתוך חשש משינוי או אף מתוך רצון לשמר את הקיים במקום לעורר ויברציות במערכת. מעטים הארגונים ובודדים המנהלים השואלים את אנשיהם שאלה פשוטה: "האם אתם מוכנים להוביל שינוי?". מעטים המנהלים המוכנים לשקול דרך שונה מדרכם, או אף לשקול להשקיע משאבים בנתיב חדש, מקביל, אולי טוב יותר. ה"טוב יותר" זו הסכנה לקיים. הקיים זו השגרה, והשגרה היא הביטחון שבשקט.

מעט הארגונים שמקימים יחידות יזמות פנימיות, אכן מצליחים לייצר פעילויות מעניינות חדשות.

אם מנהל הארגון מעודד חדשנות ומצוינות, הרי שיש סיכוי טוב שיגיע זה שיוביל מהלך. אך האם כל אחד מוכן לקחת על עצמו את המשימה? הרי יש בכך סיכון למעמד קיים, בטוח.

האם רכשתם מיומנויות חדשנות מתקדמות באמצעות תפקידים שביצעתם?

ליצירתיות וליזמות יש היום ביקוש יותר מאי פעם, כאשר יותר ויותר תעשיות צריכות להתמודד עם שינויים פתאומיים בהתנהגות לקוחות ויש צורך לחשוב מחדש על מודלים עסקיים. הנה מבט על כמה כישורים חיוניים הנדרשים כדי להבטיח הצלחה במשימה שונה או במיזם חדש.

  1. ניסיון המבוסס על ידע אישי ונכונות לקחת סיכונים. "אישיות עצמאית" תמיד להוטה לקחת על עצמה אתגרים חדשים. שמעו של המוניטין האישי של אדם כמי שראוי לקבל משימות חדשות, לבצע משימות מורכבות – זה מה שנדרש בסביבת עבודה מהירה מוכוונת משימה. בסביבה של ארגונים גדולים שנעים בקצב אטי, שונאים כל סיכון. לכן הכול תלוי במהות הארגון.
  2. יכולת לחזות וליישם אסטרטגיות חדשניות. למשל: שולי רווח דקים כאשר מוכרים מוצרים קטנים ופשוטים לשוק צעיר. מודל עסקי שגרתי ממשיך להיות מוצלח ולמכור, אך הוא יקר לזוגות צעירים. לכן חייבים אסטרטגיות מכר חדשות.
  3. יכולת לנהל משא ומתן על מבנה ותקציב ראשון לפני שמתחייבים לתפקיד. למשל: לפני שמקבלים משימה יש להשיג הבטחה מהמנכ"ל שישמור את התפקיד הקודם למקרה שהמיזם נכשל. גם זה קורה.
  4. נכונות לבנות קשרים לארגון העיקרי, ולייצר מערך קשרים פנים-ארגוניים שמקלים על קידום הנושא, לפעמים גם בשיטה של התנהלות מטריציונית. תמיכתו הבלתי-מעורערת של המנכ"ל לא תזיק כמובן. כישורי החדשנות הכרחיים להשקת היחידה החדשה, לעתים גם לבניית תרבות חדשה. חייבים לשמור על קשרים ועל יחסים עם עסקי הליבה. חייבים לקיים מבנה קשרים חדש עם המנכ"ל ועם עמיתי הנהלה בכירים, להקפיד על לוח זמנים, על פגישות סדירות, וגם על דיווחים פתוחים ושקופים על הצלחות וכישלונות. התרבות החדשה צריכה להיות לא-היררכית, בעלת סיכון סובלני, כנה, תוססת – בקיצור, כל הדברים שבדרך כלל לא מתקיימים בתרבות החברה העיקרית.
  5. נכונות ללמוד ולבחון דוגמאות הזנק אחרות, לא משנה כמה אתם חושבים שאתם יודעים. מחקר מתמשך של חברות סטארט-אפ יבטיח לכם שמירה על פרספקטיבה חיצונית ומה כדאי ללמוד לגבי הצלחות וכישלונות. תקשורת עם אלופי חדשנות אחרים היא מניע בפני עצמו, שיזכיר לכם לא להתפשר על סוגיות מבניות קריטיות.
  6. הבנה שמתנגדים פנימיים יגיעו במוקדם או במאוחר לתקוף את היחידה שלכם. ההתנגדות יכולה להיות גם ברמה האישית, אבל כמעט בוודאות אלו "נוגדנים של חברה". הם עשויים לבחון ולבקר את חוסר התוצאות, את המימון, את האסטרטגיה, את המודל עסקי, והפוגע מכול – את המנהיגות שלכם. ביקורת גדולה ביותר תגיע ממשוללי ידע עכשווי החוששים שמקומם איננו בטוח. למשל, בארגון אקדמי מסוים, חוסר הנכונות להכליל לימוד מרחוק, נבע משמרנותו של ראש תחום באחד החוגים ומשום שלא הכיר אלא דואר אלקטרוני, וחשש משאר יישומי מחשב.
  7. נכונות להישאר גם לאחר "כישלון". בתחום החדשנות לעתים קרובות זו רומנטיקה של פעילות. מרגש עד מאוד להיות עובד בפרויקט שבו מקבלים חיזוקים כדי להיות חלק ממשהו חדש. אבל לרוב אנחנו ממעטים לדבר על הימים האפלים, על הכישלונות, על המחיר הרגשי והפיזי. מנהיגות של חדשנות, בדומה אולי לכל שדה קרב, דורשת שליטה עצמית וניהול היכולת הרגשית באופן פעיל.
  8. מוכנות ליהנות מהתגמולים של ההצלחה. האם התגמולים באים במהירות? האם היזם מוכן לקצב?

לסיכום, יזמות פנים-ארגונית היא מצרך נדיר. היא בדרך כלל קיימת בתוך מערך של הצעות ייעול, שברוב הארגונים מסתכמת בפרס עמום וצנוע, ולא בפתרון המתבקש במלואו, בוודאי לא בהפקדת המציע על הגוף שיבצע את השינוי. גם עובד חדש בארגון, הרואה את הצורך בשינוי, פעמים רבות "מתכופף" (אם איננו יזם, וכאלו יש מעטים), מיישר קו עם כולם, והרוח החדשה נעלמת.

 

על המחבר / המחברת

Avatar

מאיר פלג

M.A בניהול וביקורת. מרצה, יזם, ויועץ בתחומים: ניהול, מחשוב ושיווק. 45 שנות ניסיון בניהול וביקורת.

7 תגובות

  1. מפ
    מפ פברואר 23 2016, 07:08
    התייעלות או פחד ממייעלים?

    ב 1978 קיבלתי 16 פרסי יעול מתוך 28 הצעות שהגשתי. את הפרסים (נמוכים ביחס לתועלת…) קבלתי ב 16 המחאות. במקום הגשתי הצעה לתת בעתיד פרסים דומים בהמחאה אחת. קבלתי הערה שגם כך זה היה יותר מדי לאדם אחד, ו"עונש", כדי שלא אוכל להגיש יותר הצעות ולקבל פרסים – קיבלתי מינוי של מזכיר ועדת הייעול כשבתקנון כתוב שבעל תפקיד כזה לא יכול להגיש הצעות. מעשה נבון בחברה גדולה בישראל, קונצרון בענף הדלק…
    ברבות השנים כאשר בבדיקה שלי על תשלומים לביטוח לאומי קיבל הקונצרן החזר של מיליונים- נתן לי המנכ"ל ספר כ"פרס"…ולא היה זה בכלל התפקיד שלי לבחון את הנושא של תשלומי ביטוח לאומי. זה נקרא "לעודד ייעול"?

    השב לתגובה
  2. מפ
    מפ פברואר 23 2016, 07:13
    יזמות ו"גניבת" רעיון יזמי

    ב 1992 הגשתי בקונצרן ארצי הצעה להקים רשת בשם "המכולה הצהובה" לחנויות רווחה בתחנות דלק, במבנה יביל כי זה מהיר לביצוע. התגובה היתה סקפטית בגלל הנהלה מיושנת. ב 1995 הובא גם להם ולכל חברות הדלק הצעה של 7ELEVEN לפתוח חנויות רווחה בתחנות והתשובה המתואמת היתה – מדינת ישראל קטנה ויש מספיק קיוסקים. ברבות השנים בפז יש יילו, וגם בשאר החברות יש חנויות רווחה המביאות רווח גדול לעיתים מרווחי מכירת הדלק. האם המדינה גדלה או שרק התחלפו מקבלי ההחלטות? מי שלף בפז את תכנית "המכולה הצהובה" מהמגירות באגף השיווק?

    השב לתגובה
  3. משה בורנשטיין
    משה בורנשטיין פברואר 23 2016, 11:11
    האיש המבריק

    תמיד היית איש עם מעוף וחשיבה מחוץ לקופסה

    השב לתגובה
  4. מאיר גרינפלד
    מאיר גרינפלד פברואר 23 2016, 14:24
    הנהלה מדכאת וראש קטן

    כל מה שכתבת נכון, אבל חשוב להבין שיש פה שני שחקנים, הנהלה מדכאת ועובד עם ראש קטן. אז יש לי פה ניסיון מחשבתי מעניין.
    יש לנו בלב המערכת רכיב יקר וקריטי. לא חשוב מה תפקידו של רכיב זה ורק אומר שדרגת האמינות שלו קריטית להצלחת המערכות שאנו מייצרים. בתור המהנדס הראשי שתחתיו באמדן זהיר כ-2000 מהנדסים (מתוך כ-16 אלף עובדים), כבר שנים שאני שומע השקם והערב שהרכיב הזה גורם להרבה צרות, אבל כשאני שואל "מה אתה מציע" בדרך כלל התשובה היא צריך לבדוק כך וכך בבסיס הנתונים ולהשקיע כך וכך במחקר הנתונים. אף פעם לא מציעים, יש דרכים אחרות, הנה רעיון… נמאס לי. אז לפני שבועיים שלחתי באינטרנט הפנימי אתגר לכל המהנדסים, כתבתי בפירוש שאין בכוונתי לחפש דרכים לשיפור המוצר (שאנו עושים בלאו הכי כל הזמן) אלא רעיונות לשינוי רדיקלי. קיבלתי המון לייקים, תודה, אבל רק 5 תשובות (2000 מהנדסים כבר אמרתי?) שמתוכן 3 דשו שוב באריכות במחקר הנתונים ושיפור, שוב תודה, ושניים עם רעיונות חדשים, אחד מהם שגם לו אפשר לקרוא שיפור ואחד באמת רדיקלי, אז תודה אחת אמיתית באמת ראויה.
    לשם הגילוי הנאות, כפי שאתה יודע אני עובד באנגליה, אבל מניסיוני אין הבדל בין היכולות, הרצונות והגישה של מהנדסים אנגלים או ישראלים העובדים במערכת גדולה.
    מאיר ג

    השב לתגובה
  5. אביהו בן שבת
    אביהו בן שבת פברואר 24 2016, 14:11
    שינוי מותנה במנהל חזק.

    אכן גם מנסיוני בארגונים גדולים הנושא הזה "סובל" מיכולת ביטוי מעשי. לעניות דעתי של שינוי בכל ארגון צריך שיהיה מונחת על ידי המנכ"ל כהוראת ביצוע לאחר ,כמובן שהרעיון החדשני נבדק ונמצא מתאים.הבעייה בארגונים שחסרים המנהלים שיש להם יכולת "ספיגה" של שינויים לעתים רדיקליים שנדמה שהופכים את תורת הארגון על פניה. מנהל חזק שאינו חושש מכפופים חזקים יכול לקדם כל שינוי שיחפוץ. זה טוב לכולם.

    השב לתגובה

כתוב תגובה

הוסף תגובה:

<

* אני מתחייב לפעול על פי תנאי השימוש באתר


התגובות יפורסמו לפי שיקול דעת העורך

כתבות נוספות

פוסטים אחרונים בהגיגים

יתר המאמרים במדור
Do NOT follow this link or you will be banned from the site!